• Stratégique : à savoir, quelle organisation faut-il partager avec les fournisseurs et les clients ? Combien d’entrepôts ? Comment stocker ? Comment transporter ?... Une telle planification stratégique n’étant effectuée en général que tous les ans, voire tous les 2 à 3 ans.
• Tactique : afin de déterminer ce qu’il faut produire, stocker, transporter en fonction de la planification stratégique. Ce niveau de planification est en général mensuel.
• Opérationnel : il s’agit de l’ordonnancement en fin de journée, l’adaptation au quotidien de la production et du transport.
• Exécution : ici, on se trouve au niveau de la phase physique de préparation des produits dans l’entrepôt, à la personnalisation, au conditionnement, au chargement, transport ainsi qu’à la gestion des retours…
• Suivi d’exécution : concerne tout le contrôle de l’achèvement de chaque étape, la gestion des évènements, l’identification des problèmes et la « re-planification » si nécessaire.
• Event Management (Gestion des aléas) : après l’identification des problèmes, c’est la remontée de l’information vers tous les acteurs, ainsi que la préparation des scénarii de secours

Pour les niveaux stratégique, tactique et opérationnel, il existe des fonctions de type APS (Advanded Planning Scheduling) ou SPC (Supply Chain Planning). Pour les logiciels d’exécution sont disponibles des WMS (Warehouse Management System / gestion d’entrepôts), TMS (Transport Management System / gestion du transport) ou PMS (Plant Management System / Gestion d’usine). La gestion des aléas est quant à elle effectuée par les SCEM (Supply Chain Event Management). Le CPFR (Collaborative Planning and Forecasting Replenishment) permet la gestion complète de la supply chain, étendue aux fournisseurs et aux clients… Parmi les autres outils disponibles, il faut bien sûr envisager les ERP (Enterprise Resource Planning) qui, soit incorporent leurs propres modules SCM, soit sont connectés à leur périphérie à des applications spécialisées.
Bien évidemment, toutes les solutions ne disposent pas du même niveau d’intégration et de compatibilité, ni la même richesse de fonctionnalités. Mais ici, il convient de voir que les besoins sont différents d’une entreprise à l’autre.

1. les fonctions production, transport, stockage sont indépendantes et travaillent sur objectifs.
2. les logistiques de production et de distribution sont fédérées par un responsable qui a en charge leur synergie.
3. la Supply Chain Management est intégralement intégrée à l’intérieur de l’entreprise.
4. la SCM est étendue aux clients et fournisseurs. Apparaissent ici les outils de type CPFR (Collaborative Planning and Forecasting Replenishment).
5. enfin, on voit apparaître dorénavant ce que l’on nomme la Supply Chain Management communautaire, qui vise à la mise en place en commun des moyens de supply chain, y compris avec les concurrents, dans une communauté d’intérêts.
   
   

   Les clés de la réussite

   Ces 5 phases passent, pour une complète réussite, par la satisfaction simultanée de 6 facteurs : L’implication de la Direction Générale. L’approche globale du système d’information, des process, de l’organisation et des indicateurs de performance. Une démarche progressive afin de déterminer la performance d’aujourd’hui à l’aide d’indicateurs transverses, de déterminer la cible, de vérifier que l’objectif est atteint et d’obtenir le consensus de tous les intéressés. De ne pas intégrer les fournisseurs dans une démarche méthodologique sans se l’imposer aussi à soi. De définir un référentiel avant de travailler ensemble afin d’avoir le même langage, le même catalogue produit, les mêmes pratiques... De choisir les hommes, les former et les sensibiliser à un comportement collectif.

   
   

   Une SCM, et après ?

   Dans sa recherche de valeur ou d’efficacité, l’entreprise ne peut plus jouer seule dans les rapports de force de client à fournisseur. Son efficacité est subordonnée à la cohérence d’une chaîne de production prenant compte des interdépendances entre les différents acteurs. Cette notion d’interdépendance entre les entreprises est nommée « entreprise étendue ». Car l’entreprise et ses fournisseurs sont associés dans la réussite du processus et partagent parfois les mêmes outils informatiques (CPFR), c’est ainsi que l’on parle du « client du client au fournisseur du fournisseur ». Ainsi, les prévisions peuvent être établies en collaboration avec les fournisseurs, les promotions sont discutées ensemble… voire jusqu’à l’établissement d’une Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA), comme dans les supermarchés où le distributeur transmet à son fournisseur les états des ventes afin que ce dernier lui retourne des propositions de mise en place. Ce qui permet des délais de livraison plus courts, une meilleure anticipation des quantités à produire, une réduction des stocks chez le distributeur comme chez le fabricant et évite les ruptures.

   
   

   Vers le Global Fulfillment

   Mieux encore, le Global Fulfillment a pour but de fédérer les différentes fonctions de l’entreprise : CRM, SCM, pilotage… ce afin d’intégrer la demande réelle du client dans les planifications plutôt que de baser les prévisions sur des ventes forcément contraintes par les produits disponibles. Car, faute de disposer du produit rêvé, le client se rabat de façon général vers la référence disponible dans le point de vente. Cette vente, supposée positive, encouragera la fourniture à nouveau du même produit et non produit idéal… Ce qui n’est pas en soi, la meilleure des solutions ! Aussi, l’on peut penser que dans un univers concurrentiel, la satisfaction du client étant indispensable, la SCM et le Global Fulfillment ont de beaux jours devant eux !